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    萬興家具:木門經銷商成功的四大法寶

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    人氣:-發表時間:2015-03-17 11:02【

    經銷商作為從企業一直到終端零售商的銷售渠道鏈里的一個重要的環節,在市場中的作用是十分巨大的。然而,對于經銷商來說,隨市場的變化面臨的問題與日俱增,既有生存的問題,也有發展的困惑。

    木門經銷商的發展,既有自身能力的束縛,也有廠商合作的局限,盡管許多木門經銷商有效利用自身資源把市場做的“不辱使命”,但在木門廠家面前還是難以挺直腰桿講話,被廠家牽著鼻子走路,這究竟是什么原因呢?答案似乎很明顯,經銷商要想在廠商的博弈中占據有利地位,必須要擁有屬于自己的營銷利器,只有這樣,才能既保證廠商合作順利展開,也避免了在合作中被廠家牽著鼻子走。

    掌控終端制勝

    對終端的掌控既是木門經銷商的核心競爭力之一,也是經銷商跟廠商要條件的最重要利器,所以木門經銷商對終端的掌控能力非常重要。無論是經銷商還是企業,誰距離終端最近,誰就有最大的主動。近年來業內一直倡導的深度分銷理念,其實就是企業的業務人員掌控終端,把經銷商降級為企業的配送商,經銷商在渠道上的作用被大大降低,在廠商合作中就處于被動的地位,企業更換經銷商的機會成本就會降低,廠商關系變得不穩定,一旦合作破裂,廠家會很快尋找到新的替補經銷商。

    所以,有危機意識的木門經銷商往往會把終端牢牢控制在自己手中,讓銷售終端的經營跟著自己走,而不是跟著廠商的品牌走。

    經銷商對終端的掌控是經銷商企業綜合實力的體現,如何掌控:一是依靠老板的個人魅力、自身的實力和品牌影響力等來影響終端;二是經銷商可通過各種政策措施、促銷方案、激勵手段等來維持終端的忠誠;三是經銷商要盡快對終端進行制度化、信息化管理;四是經銷商需要主動處理好和廠家業務人員的關系,以免造成廠商合作關系惡化和緊張,木門廠家產生另覓經銷商或者直接掌控終端的想法。

    系統化管理制勝

    管理常常是木門經銷商的一個弱項,但是做好管理能夠大大增強經銷商的抗風險能力。

    打造一個優秀團隊是做好終端系統化管理的基礎。經銷商的人員管理是一個公認的難題,經銷商在人員管理上常見的幾個問題是:怎么留住和用好老員工,怎么管理到位,提高團隊的執行力,怎么做好管理培訓和監督考核;怎么增強團隊凝聚力等。要逐個解決這些問題。首先,對于老員工要解決他們的后顧之憂,比如,給員工購買養老保險、醫療保險,工資年年或多或少的都有些增長,讓員工年年都有新希望;其次,檢查公司的制度,制定切實可行的制度和流程,嚴格執行。其三是要有仔細的規劃,執行后的考核、獎懲,都要有縝密的考量。其四是要減少人的因素對公司的影響,要用制度管人。這樣就算企業人員再大的流動,都不會對經銷商的發展造成影響,同時避免了因出現內部小團隊對管理執行力的沖擊。隨后,要尊重你自己的員工,善待自己的員工,善于傾聽員工的心聲,才會讓員工有一種歸屬感和責任感。

    其次是做好促銷活動。經銷商對本地市場及消費者更為熟悉,更清楚消費者的需求和心理,這才是促銷活動的核心。促銷活動形式上并不復雜,通常是陳列配合買贈、抽獎以及人員促銷等。經銷商只要留心、用心,很快就能掌握其規律。經銷商策劃這樣的活動,除了通過更多貼近本地市場的促銷形式來提升促銷效果外,還能借機培養鍛煉經銷商自己的活動策劃人員,逐漸形成行銷策劃的能力,同時擴大自己在終端的影響力和號召力。

    當然,有些管理問題對于經銷商來說具有一定的難度,許多經銷商目前的資源實力和能力水平尚難全部達到,但至少可以從上述門檻較低的方面入手,逐步完善、逐步提升??傊?,只要經銷商抱著一個良好的學習心態,不斷地要求自身的進步與發展,就能夠逐步完成終端的系統化管理。

    合理產品線制勝

    合理布局產品線,一是要多品牌經營,二是要制定產品策略。對于經銷商來說,規避風險比冒進式的發展更重要,而多品牌經營應該是代理商規避風險最有效的方法。對于經銷商來說,經營單一品牌很容易因為偶然原因影響收益。例如,在銷售旺季,一旦貨源跟不上,將給終端帶來極惡劣的影響,而這種惡劣影響終端會直接遷怒于經銷商。所以,多品牌經營策略可以避免各種偶然因素帶來的風險。此外,多品牌經營還可以有效地組合各品牌的暢銷產品,進行科學的產品搭配,滿足客戶的不同需要,強化經銷商在終端的競爭力。多品牌經營還可以讓經銷商共享各種銷售、廣告及固定資產資源,降低綜合成本。經銷商將多個品牌抓在手里,也增加了與廠商談判的籌碼。

    制定產品策略就是給代理的產品分工,哪些是戰術產品,那些是戰略產品;那些是沖量產品;哪些是形象產品。雖然市場上產品很多,經銷商可選擇的機會很多,但為了完善自己合理的產品結構,合理布局產品線,不能眉毛胡子一把抓。因為經銷商的資金、倉儲、物流、人員都是有限的,魚和熊掌不可兼得,合理布局產品線顯得尤其重要。

    因此,經銷商在產品經營的資源配置上要做到主次分明,按照戰略型產品、利潤型產品、潛力型產品、邊緣型產品、品牌型產品的分工,讓產品結構有一個最優的配置。產品的主次分明了,操作思路就清晰了;操作思路清晰了,資源的投入比例也就可以做到有的放矢,目標利潤核算也就明確了。另外,代理商還要在倉庫管理、銷售報表分析上大力幫助廠家,向廠家提供盡可能準確的銷售數據,以尋求廠家支持,只有這樣,才能真正實現對產品結構的定位和管理。

    借力廠家制勝

    經銷商的發展離不開企業,經銷商與廠家建立良好的合作關系,無論是對自己的業績提升、利潤回報、渠道的完善或對自身的發展和完善都非常有益。經銷商和企業的關系,既是合作的關系,也是博弈的關系。經銷商要善于利用好這種關系,在和廠家的合作博弈中謀取最大的利益和進步。

    經銷商在戰術層面的執行必須與企業的長遠規劃相協調,善于利用和整合上游廠家的各項資源,以增強自己建立終端網絡的力量。在新興渠道變革的大背景下,廠家是希望經銷商的經營思路和企業理念高度協同,并能配合廠家在渠道和終端上實現,只有這樣,廠家才會給予經銷商更多的支持和投入。所以經銷商要端正心態,和企業緊密合作,利用自身資源的優勢與廠家共同管理、經營網絡,為雙方帶來真正的雙贏局面。

    要借力廠家,經銷商還要善于和廠家的駐地機構搞好關系。目前各大廠商對其駐地機構采用的遠程管理往往不可能面面俱到,絕大多數廠商的監控系統都不到位,也就無法檢查所有的駐地機構是不是在精確執行廠家的指令。而經銷商卻可以利用自己對地理、風俗、習慣等情況熟悉的優勢,與駐地機構人員形成良好的合作,密切關系,在制定市場策略上給予最大的幫助和建議,在業務執行上密切配合。由于廠家的政策執行主動權基本在廠商的駐地機構手里,對政策的把握尺度,也是駐地機構的人員說了算,處理好與駐地機構的關系,就能在很大程度上避免和廠家的矛盾和沖突,同時也能獲得最大的市場收益。

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